frameworks<\/em> que puedan ser \u00fatiles para las necesidades propias del negocio.<\/p>\n\n\n\nEl director del Centro de Excelencia Agile en BBVA M\u00e9xico, Manuel Niembro, comparte su experiencia: \u201cUno de los primeros hallazgos que encontramos al implementar la agilidad fue poder entregar productos m\u00e1s r\u00e1pido. Sin embargo, no debemos olvidar que el objetivo de esta implementaci\u00f3n no es la rapidez de entrega, sino la satisfacci\u00f3n del cliente\u201d.<\/p>\n\n\n\n
En este sentido, el director de F\u00e1brica Digital en Scotiabank, Alejandro Flores, menciona: \u201cEl cliente est\u00e1 al centro de la estrategia. Nuestro objetivo es transformar la experiencia que tiene del banco. Entendemos la agilidad tanto en el sentido de optimizar procesos como de mejorar continuamente nuestros servicios y productos\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Al analizar el proceso de adopci\u00f3n de la agilidad en las empresas mexicanas, queda claro que suele comenzar por las \u00e1reas destinadas a desarrollar productos o servicios desde lo tecnol\u00f3gico, pero hay consenso sobre la importancia de involucrar a todas las \u00e1reas. En su caso, Niembro se\u00f1ala: \u201cHa existido una apropiaci\u00f3n positiva entre todas las \u00e1reas. Cuando ve\u00edan que otros equipos daban resultados m\u00e1s r\u00e1pidos, organizados y mejores, entonces las otras direcciones ped\u00edan sumarse\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Por su parte, Flores a\u00f1ade: \u201cPermear la comunicaci\u00f3n sobre la transformaci\u00f3n desde dentro de las \u00e1reas directivas es uno de los aspectos m\u00e1s relevantes. Las f\u00e1bricas digitales no pueden ser percibidas como excepciones por el resto de la organizaci\u00f3n respecto a las reglas de operaci\u00f3n y los procesos. Al contrario, implica comprender que se trata de un cambio de mentalidad propio de absolutamente toda la organizaci\u00f3n\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Se observa, por tanto, que una de las claves para lograr mejores resultados consiste en involucrar a la direcci\u00f3n para mandar el mensaje correcto hacia sus \u00e1reas. Lograr la adopci\u00f3n es posible siempre que las personas formen parte de una pr\u00e1ctica distinta, y se ejerciten en ella constantemente. No hay espacio para que nadie se quede viendo desde fuera.<\/p>\n\n\n\n
La transformaci\u00f3n cultural<\/strong><\/p>\n\n\n\n\u201cEl impulso del CEO sobre la transformaci\u00f3n en el mindset<\/em> ha sido el detonante para avanzar hacia la agilidad\u201d, sostiene Becerra. Partiendo de este liderazgo, conforme se avanza en la transformaci\u00f3n es importante que \u201cpoco a poco las \u00e1reas que pueden ser trabas para la evoluci\u00f3n, caigan en cuenta de que les conviene esta forma de trabajo, y que no supone una amenaza para su entrega de resultados\u201d, se\u00f1ala Flores.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\nEn este sentido, uno de los mayores desaf\u00edos en el impulso de la agilidad est\u00e1 directamente relacionado con las personas. El CIO de Mapfre, Fabio Colpas, afirma: \u201cAgile<\/em> depende m\u00e1s de las personas en s\u00ed, y por tanto hay una estructura central de agilidad que debe venir impulsada por Recursos Humanos a trav\u00e9s de diferentes entrenamientos, y capacitaciones, aunado a una decisi\u00f3n seria de comunicaci\u00f3n interna, transformaci\u00f3n de puestos y gesti\u00f3n del cambio\u201d.<\/p>\n\n\n\nAlgunas de las empresas mexicanas con m\u00e1s experiencia en esta transformaci\u00f3n coinciden en que las personas y la voluntad de cambio son la clave. As\u00ed lo sostiene la Agile Coach de BBVA M\u00e9xico, Rosario Mart\u00ednez: \u201cLa agilidad nos ha hecho ver d\u00f3nde necesitamos seguir optimizando recursos y resultados. A los cuatro a\u00f1os de haber comenzado esta aventura, sabemos claramente d\u00f3nde hay que trabajar a\u00fan y que hay muchos cambios que no son de procesos o herramientas, sino sobre el empoderamiento de las personas. El cambio es perceptible cuando ves a los miembros de los equipos defender sus ideas, retar a sus compa\u00f1eros sin importar las jerarqu\u00edas habituales. Estos son los temas culturales que requieren m\u00e1s esfuerzo\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Lograr este nivel de apropiaci\u00f3n del mindset<\/em> requiere estrategia de aprendizaje que ponga \u00e9nfasis en la pr\u00e1ctica sobre la teor\u00eda. Robles explica: \u201cNosotros no creemos en un aprendizaje donde las personas escuchan la teor\u00eda para lograr resultados. Tenemos un modelo de aprendizaje basado en la experimentaci\u00f3n viva, guiado por coaches,<\/em> donde lo importante es la pr\u00e1ctica y el involucramiento de todos\u201d.<\/p>\n\n\n\nEste nivel de interiorizaci\u00f3n de la agilidad que muestran las organizaciones que llevan varios a\u00f1os en este proceso se logra tanto con formaci\u00f3n y acompa\u00f1amiento, como con un mensaje claro sobre la unidad de toda la empresa en lograr el mismo objetivo: generar valor al cliente.<\/p>\n\n\n\n
Niembro lo expresa as\u00ed: \u201cSe trata de cambiar la ideolog\u00eda de que t\u00fa no trabajas para tu superior, sino que trabajas para el cliente. No importa el \u00e1rea en la que est\u00e1s: el resultado te beneficiar\u00e1 a ti, a t\u00fa equipo y a la empresa tambi\u00e9n. Es una nueva forma de saberte motor de tu desarrollo profesional y del de la empresa\u201d.<\/p>\n\n\n\n
En ese mismo sentido, el acompa\u00f1amiento de los agile coaches<\/em> es cr\u00edtico, al tener que involucrarse con el equipo y la organizaci\u00f3n durante todo el proceso de cambio, aportando un conocimiento suficientemente amplio sobre los distintos toolkits<\/em> para tomar decisiones adecuadas dependiendo el contexto y el problema que se plantea resolver.<\/p>\n\n\n\nDesaf\u00edos<\/strong><\/p>\n\n\n\nDe la experiencia mexicana con la agilidad se desprende que lograr la completa colaboraci\u00f3n entre las \u00e1reas representa uno de los grandes desaf\u00edos de adopci\u00f3n. Para Flores, \u201cintegrar indicadores de desempe\u00f1o de manera transversal, de manera que las metas de las distintas \u00e1reas claramente est\u00e9n alineadas a un objetivo com\u00fan\u201d es uno de los habilitadores principales para fortalecer el proceso. Contar con portafolios integrados y KPI homologados permite alinear los comportamientos de todos los miembros de la empresa.<\/p>\n\n\n\n
Por otra parte, retener el talento formado en las organizaciones se vuelve clave para mantener la evoluci\u00f3n del mindset <\/em>entre todos los miembros de las diferentes \u00e1reas de la empresa. Esta estrategia cuenta con distintos enfoques. Flores comparte la suya: \u201cUna de las claves es dar libertad a las personas. Esta libertad debe ponerse en equilibrio con marcos comunes de comportamiento, pero permite que las personas se sientan empoderadas porque perciben el valor de su trabajo\u201d. A lo que Niembro a\u00f1ade: \u201cLa agilidad involucra a las personas en la creaci\u00f3n del producto. Esto permite que las personas perciban el valor que tiene su trabajo y se conecten con el cliente\u201d.<\/p>\n\n\n\nConclusiones<\/strong><\/p>\n\n\n\nLos testimonios de los responsables mexicanos de la agilidad demuestran que, hasta el momento, el pa\u00eds vive sumergido en distintas realidades corporativas. Por un lado, existen organizaciones que se encuentran en una adopci\u00f3n muy temprana que se apoyan en consultoras expertas para lograr el cambio de mentalidad e impulsar el proceso. Este momento todav\u00eda se enfrenta a resistencias internas y permanece buscando las mejores estrategias para sumar a toda la organizaci\u00f3n, as\u00ed como crear sus propios frameworks <\/em>adecuados al negocio. El aspecto regulatorio y operacional del sector bancario y de seguros es percibido como un desaf\u00edo para permear la agilidad.<\/p>\n\n\n\nPor el otro lado, las organizaciones globales que cuentan con pares de otras latitudes que han llevado a cabo la transformaci\u00f3n agile <\/em>disfrutan de un nivel de aprendizaje y madurez que les permite adaptarse al entorno mexicano y crecer o escalar la adopci\u00f3n hacia toda la organizaci\u00f3n. En estos casos, uno de los desaf\u00edos centrales reside en contar con marcos comunes que provean reglas m\u00ednimas para facilitar la operaci\u00f3n dentro de la agilidad.<\/p>\n\n\n\nEn ambos casos, existe un consenso sobre el desaf\u00edo que supone la transformaci\u00f3n cultural y la necesidad de trabajar pacientemente en el reskilling<\/em> de las personas para vivir la agilidad, m\u00e1s all\u00e1 del conocimiento de sus t\u00e9cnicas.<\/p>\n\n\n\nPor Everis<\/p>\n\n\n\n
Fuente: MIT Technology Review<\/p>\n<\/body>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
La adopci\u00f3n de la cultura \u00e1gil entre las empresas mexicanas sigue en sus primeros pasos para las compa\u00f1\u00edas m\u00e1s peque\u00f1as, mientras que las de corte global se apoyan en la experiencia de sus hom\u00f3logos internacionales para acelerar el proceso por Habla el mercado 07 Septiembre, 2020 La agilidad es uno de los pilares sobre el […]<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":358,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","_monsterinsights_skip_tracking":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[31],"tags":[],"class_list":["post-357","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-internacional"],"yoast_head":"\n
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